Hvad er en Digital Transformation?

Digital t­­­ransformation er den forandring der rundt om os forsaget af digital teknologi på tværs af brancher og sektorersker i samfundet associeres med anvendelsen af i alle aspekter af samfundet.

Det vi forstår ved ”transformationsfasen” er de nye former for innovation og kreativitet, der opstår i kølvandet på anvendelsen af digital teknologi. 

Et transformationsprogram berører alle forretningens funktioner: indkøb, økonomi, HR, produktion, teknologi, logistik, salg & marketing, R&D…. Det vil sige, at hele organisationen er i spil. Især er bestyrelsens rolle og stillingtagen til digitalisering i skarp fokus. 

Hvorfor skal bestyrelsen forholde sig til den digitale transformation? 

Den digitale omstilling er nødvendig for de fleste virksomheder i enhver branche, fordi teknologiens udvikling er i fuld gang med at ændre både spilleregler, muligheder og konkurrencelandskabet i enhver branche. 

Virksomheden kan enten forholde sig aktivt til den digitale omstilling eller afvente og lade udefrakommende faktorer styre processen.

Sandsynligheden for succes – det vil sige at virksomheden rent faktisk lander, der hvor det var tiltænkt – er langt større, hvis virksomheden selv tager styring over processen. 

En virksomheds digitale modenhed kan ifølge universitetet MIT og konsulenthuset Capgemini opdeles i fire stadier: Begyndere, Fashionistas, Konservative og Digiratis. 

Digiratis er således et udtryk for at virksomheden har en høj digital modenhed, hvor intensiteten af teknologiimplementering harmonerer med den organisatoriske forståelse, velvilje ressourcemæssigt og kompetencemæssige sammensætning. Ifølge MIT & Capgemini giver det virksomheden et 17% højere vækstpotentiale sammenlignet med branches konkurrenter. 
 

Digital Maturity Model.png

*studie fra MIT & Capgemini 2015 ”The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry”.

Hvordan skal vi forholde os til den digitale transformation?

Den digitale transformations-taburet har 3 ben:

1)    Vision og lederskab

2)    Teknologi, data og processer

3)    Ledelse, kommunikation og samarbejde

I forhold til visionen, så skal den være klar og italesættes af topledelsen og direktionen. Der er tale om en forandringsopgave, hvilket kræver at topledelsen stiller skarpt på den brændende platform og går foran i processen. Der er for langt de fleste tale om nyt og uudforsket terræn. Det vil ofte skabe utryghed og modstand mod forandring. 

Taburettens andet ben kræver, at virksomheden får et samlet digitalt overblik. Det gøres ved at kortlægge virksomhedens digitale økosystem, det vil sige at virksomheden skal kortlægge hvilke platforme og systemer, der er i brug internt og eksternt sammenlignet med de eksisterende og fremtidige målsætninger. Herfra kan virksomheden vurdere, hvilke nye digitale initiativer der skal søsættes for at den kan realisere sit fulde vækstpotentiale. 

Det tredje ben er et krav til ledelsen om at skabe en fælles forståelse for at der er tale om en fælles opgave. En vellykket digital omstilling kræver, at hele organisationen løfter opgaven med de muligheder og udfordringer der følger med. 

Er vores organisation gearet til digitalisering? 

Selvom den digitale transformation i høj grad bringer teknologien i fokus, så er den menneskelige del lige så vigtig. Netop i form af den kompetencemæssige gearing til at kunne udvikle, implementere, anvende og ikke mindst formidle det digitale på de digitale præmisser. Og ligeledes at der igennem organisationen er tilstrækkelig teknologiforståelse til at kunne vurdere en given teknologis relevans og modenhed og ikke mindst håndtering af data og ikke mindst dataetik. Netop datahåndtering bliver nok trænet en del i de fleste organisationer for tiden, med den dugfriske ikrafttrædelse af persondataforordningen (GDPR).   

Det er både en bestyrelsesmæssig og direktionsmæssig rolle at vurdere kompetence-gabet mellem organisationens nuværende kompetencemix og den fremtidigt ønskede kompetencesammensætning.

Kompetencehjulet som Rambøll har udarbejdet for KL (ses nedenfor), er et godt og relevant redskab i denne sammenhæng, selvom det er møntet på offentlige organisationer, så er der store ligheder til behovet i det private erhvervsliv. 

  Disse beslutninger står bestyrelsen overfor:    ·      Har vi en digital vision og en strategisk ramme for digitalisering, som tillader selvstændighed, handlefrihed og motivation ned igennem og på tværs af organisationen?   ·      Skal vi in-source digitale kompetencer eller tilkøbe dem eksternt efter behov?   ·      Har vi det rette kompetencemix i organisationen til at være gearet til digitalisering?   ·      I hvilken grad har vi / vil vi have styr på og kontrol over relevante data? Eller lade andre påtage sig opgaven?   ·      Vil vi selv opbygge IT og Udviklings-kapabilitet eller opnå det gennem samarbejder?   ·      Hvad er vores virksomheds aktuelle tilstand målt på digital modenhed?   Må I få en god og konstruktiv dialog og diskussion på de kommende bestyrelsesmøder. 

Disse beslutninger står bestyrelsen overfor: 

·      Har vi en digital vision og en strategisk ramme for digitalisering, som tillader selvstændighed, handlefrihed og motivation ned igennem og på tværs af organisationen? 

·      Skal vi in-source digitale kompetencer eller tilkøbe dem eksternt efter behov? 

·      Har vi det rette kompetencemix i organisationen til at være gearet til digitalisering? 

·      I hvilken grad har vi / vil vi have styr på og kontrol over relevante data? Eller lade andre påtage sig opgaven? 

·      Vil vi selv opbygge IT og Udviklings-kapabilitet eller opnå det gennem samarbejder? 

·      Hvad er vores virksomheds aktuelle tilstand målt på digital modenhed? 

Må I få en god og konstruktiv dialog og diskussion på de kommende bestyrelsesmøder.